Indlæg

Det store spørgsmål om de nye generationer på arbejdspladsen!

Generationskløft eller fællesskab

Jeg ved ikke, hvor mange gange jeg bliver stillet spørgsmålet i de virksomheder og netværksgrupper, jeg møder i det ganske land. Hvad skal der til, for at vi kan fastholde de unge? Hver gang svarer jeg, at vi skal ikke fastholde, vi skal tilknytte. Der er en markant forskel! Det hele skal være frivilligt og drevet af et fælles ønske for et givende samarbejde, uanset alder, så vi ikke får skabt en generationskløfte, der er så dyb, at der ikke kan bygges bro mellem generationerne.

Desværre er det tilsyneladende flere steder en virkelig stor udfordring, at være nysgerrige på hinanden. Der er ofte mange meninger i organisationen om de kommende generationer. En tendens bygger på “synsninger” om, at det er en svag generation, der træder ind på arbejdsmarkedet, en generation med alt for mange følelser, og en generation der ikke forstår at “tage fat” – frit oversat; arbejde virkelig mange timer og prioritere arbejde over alt andet! De unge får skyld for at være ukollegiale, i retning af “her sidder vi gamle så med alt arbejdet og skal klare det hele, mens de unge smutter hjem til familien.”

I mange virksomheder får netop den kultur lov til at leve sit eget liv, og dermed skabes der siloer og forsvarsmekanismer i samarbejdet og på tværs af organisationen. “Dem mod os-kulturen” udvikler sig og det bliver til en kamp mellem Boomerne (generation X) og generationerne efter, og fordi det ikke italesættes eller tages hånd om, vil det til evig tid skabe konflikter og disrespekt mellem de ansætte. Alt for ofte er det anført af en enkelt eller få medarbejdere, hvor ledelsen og de øvrige kollegaer ikke får sagt fra eller endnu bedre får belyst problemet i tide. Ofte bunder det i ren og skær usikkerhed fra den enkelte medarbejders egne tanker om fremtiden. Det er der ingen virksomheder, der kan holde til!

Der er brug for både unge og 50+ medarbejdere på vores arbejdspladser, derfor er det vigtigt at være nysgerrige på hinanden og åbne for forandringer. Virksomhederne kan gøre rigtig meget selv, ved at åbne op for dialog og fjerne fordomme. Skab rum til at nedbryde siloer. Skab rum til nysgerrighed og spørgsmål. Skab en fælles referenceramme, der kan arbejdes ud fra i organisationen. Et fællesskab og en forståelse for, hvor vi kommer fra hver især. Fortællerværksted er et fantastisk værktøj til at synliggøre, de forandringer tiden har skabt. Verden er i forandring, vi har brug for at stå sammen, ikke det modsatte.

Jesper Theil Thomsen, 28 år, stifter og ejer af Soundboks, udtrykte det sådan her på Ledelsens dag i november 2023: 28 årige er ikke ”særlige medarbejdere”, de er bare unge med mindre erfaring end en 50’årig, og derfor har de brug for mere støtte. Sådan har det ALTID været! Forventningerne er blevet højere til samfundet, vores velfærd og vores arbejdspladser, derfor har vi udfordringer. De unge er bare unge, nøjagtig som de var for 50 år siden!

Alle har brug for at føle sig mødt

Få mere indsigt i de fremtidige generationers ønsker og behov i nedenstående artiklen fra Væksthus for Ledelse – og så vil jeg gerne understrege, at det ikke kun er de unge, virksomhederne skal have øje for! Det støjer og skaber unødig bøvl, at der entydigt kun fokuseres på de unge. Hav nu fokus på den samlede arbejdsstyrke og det fælles gode samarbejde. 50+ har også brug for kærlig omsorg. De har også brug for at blive set og hørt! Forskelsbehandlingen er med til at skabe misundelse og vrede, hvilket er helt unødvendigt, og sagtens kan imødegås. Mange 50+ er super usikre på om de kan holde på deres job, om de bliver overhalet af de unge, om de kan finde ud af digitaliseringen og det tempoet fremtiden kalder på. Tal åbent om det på tværs af organisationen. Få afmystificeret alt det, de alle sammen er bange for eller usikre på!

Ved fælles hjælp er der utrolig meget at hente på tværs af generationer. Det er ikke en svaghed at være ung, og det er heller ikke en svaghed at være 50+ – med mindre vi skaber et billede af, at det er!

Bonus information om de kommende generationer på arbejdsmarkedet fra McCrindle: Global arbejdsstyrke 2030: generation X: 23%  Y: 32%  Z: 34%  A: 11%.

Læs artiklen fra Væksthus for Ledelse her

Foto: Markus Spiske

Mit nye jeg elsker stilheden…

Mit nye jeg elsker stilheden…

I den tid, hvor jeg har været forbundet med min hjemmearbejdsplads, er det gået op for mig, at den ro og mulighed for fordybelse i mit arbejde, jeg har oplevet, mens jeg har opholdt mig her, i den grad har effektiviseret mit arbejde. Det har skabt nye og mere kreative resultater, og jeg har fundet en indre ro, der helt har fjernet symptomer på stress og forstyrrelser.

Så hvad gør jeg, når jeg kommer tilbage til min respektive arbejdsplads, og ikke længere fungerer optimalt i den støj og de forstyrrelser, der er i det åbne kontormiljø?

Det kunne være oplagte spørgsmål, som melder sig efter 3-4 ugers ophold på egen hjemmearbejdsplads.

Der er ingen tvivl om, at vores hverdag har ændret sig drastisk siden begyndelsen af marts, og den bliver utvivlsomt væsentlig anderledes, når vi vender tilbage til vores arbejdspladser. Vi har alle haft tid til at mærke og lytte til vores indre energi og drivkraft, og forhåbentlig vender vi ikke bare ukritiske tilbage og fortsætter i hamsterhjulet.

Nogen/noget trykkede på stopknappen for os alle, og refleksioner og læring er det ypperligste, vi kan tage med os fra den situation, vi alle har været sat i gennem den forgangne tid, og hvis vi tager det bedste med fra tiden, så kan vi kun blive stærkere af udfordringen på den lange bane, hvis vi tør favne og udleve de positive sider, det også har bragt os.

Forskningsresultater

djøfbladet bragte i april 2019 en artikel af Lone Schrøder Jeppesen. Hun belyser argumenterne for at gå fra traditionelle kontorrum til åbne kontorer med færre vægge og døre. Argumenterne er oftest, at det automatisk bidrager med bedre kommunikation og mere videndeling på arbejdspladsen. Sådan er virkeligheden bare ikke.

Et forskningsprojekt fra Aarhus Universitet viser, at jo flere man sidder på et storrumskontor, desto sværere har man ved at samarbejde med sine kolleger, føle sig godt tilpas og være glad for sit arbejde. Konklusionen overrasker ikke lederen af projektet, lektor Tobias Otterbring fra Institut for Virksomhedsledelse, Aarhus BSS på Aarhus Universitet.

 Et studie fra Harvard University viser, hvordan medarbejderne på en virksomheds hovedkontor ændrede adfærd, da arbejdspladsen gik fra enkeltmandskontorer til storrumskontor.

 Forskerne målte både ansigt til ansigt-interaktion og elektronisk interaktion, henholdsvis før og efter virksomheden indførte den åbne kontorarkitektur. I modsætning til, hvad man skulle tro, faldt mængden af direkte samtaler mellem medarbejderne med ca. 70 pct. I stedet steg den elektroniske interaktion med 50 pct.: Medarbejderne trak sig socialt og kommunikerede via e-mail i stedet.

”Det er ikke det bedste for trivslen, kulturen og relationerne på arbejdspladsen, hvis medarbejderne kun sender e-mails til hinanden. Og man må ikke glemme, at medarbejderne skal kunne trives på deres arbejde,” understreger Tobias Otterbring og tilføjer, at hovedparten af forskningen på området konkluderer, at det ikke bare går ud over samarbejdet, éns velbefindende og arbejdsglæde, men også er årsag til et dårligere arbejdsmiljø, stress og flere sygemeldinger. (Uddrag fra djøfbladet 3.4.2019)

Så med trivselsbrillerne på, er det tid til at lytte, tid til at ændre og tid til at være fremsynet og ikke lade fortidens fejl spærre for fremtidens udvikling. Det er lige nu, vi kan ændre markant på vores hverdag, vores indhold og vores udbytte.

Alle er forpligtet til at gribe bolden og rydde op, evaluere på de muligheder, vi nu har fået foræret, og ikke bare spinde videre på det bestående uden refleksion og overvejelser om, hvorvidt det, vi havde, fungerede optimalt, eller om det er tid til at ændre på formatet.

Spørg dine medarbejdere, hvad de fik med af læring fra deres ophold hjemme, hvad var godt, hvad var ikke, og hvordan kan I, i fællesskab, skabe den bedste arbejdsplads, de bedste arbejdsforhold og de bedste resultater sammen og ikke længere hver for sig, for fremtiden?

Stilheden har det med at give de svar, vi søger, men sjældent har tid til at vente på!

Foto: Matthew Henry

 

 

 

 

Agil ledelse kalder på agil stresshåndtering

Agil ledelse kalder på agil stresshåndtering.

Jeg deltog i denne uge på Ledernes konference i Aarhus, hvor emnet var agil ledelse. Vi skulle lære mere om lederens nye rolle.

Jeg ville lære, hvordan jeg bedre kunne tackle forandringerne og forblive konkurrencedygtig. Ny viden, værktøjer og best-practise cases skulle vise mig, hvordan jeg skaber mere smidige og selvkørende teams via agil ledelse, så jeg som leder kan bruge den frigivne tid til at udvikle og sætte den rigtige kurs. Dette var ordene og indledningen på invitationen.

Så selvfølgelig skulle jeg deltage, nysgerrig er man vel, og hvis de vise sten blev fremlagt, så skulle de da med i min kurv. Ingen tvivl om det!

Det var stærke profiler, der holdt indlæg.

Stine Bosse, der med sin store ledelseserfaring og sin medmenneskelige tilgang til medarbejdere og trivsel på arbejdspladsen, bidrog i sit oplæg om at holde balancen i agil ledelse med helt enkle leveregler som leder:

Ledelse = Balance (alle steder fra bestyrelse, til medarbejder, til kunder).

Hendes tese om, at virksomheder er levende organismer, hvor der skal være sammenhæng mellem hjerne, hjerte og krop, holder naturligvis også hele vejen rundt.

Og ikke mindst, de to vigtigste spørgsmål til ledere:

  • Kan du lide mennesker, altså sådan ”rigtigt” lide mennesker?
  • Kan du lide at vaske op – underforstået det at lede, når den ene opvask er klaret, så står den næste parat. Du bliver aldrig rigtig færdig, hver dag står der en ny opvask klar.

Kan du ikke svare et klart og rungende JA til begge spørgsmål, så glem at ernære dig som leder, for ellers ødelægger du mere, end du gavner.

Sidst men ikke mindst, så påpegede hun, at der er tre typer medarbejdere i en virksomhed.

De røde er de sure, dem der går på arbejde fordi de skal, og som står ud af sengen med en holdning om, at det bliver en lortedag. Hvis de er dygtige og ikke skaber splid og dårlig stemning, kan de blive og få lov til at passe sig selv, forudsat at de er dygtige medarbejdere. Dog er det ikke dem, man skal bruge for meget tid på internt. Men hvis de ”smitter”, så er det ud omgående.

De gule vil bare gerne passe deres arbejde – og dem er der i øvrigt flest af. De skal motiveres, uddannes og hjælpes.

De grønne er de overskudsagtige. De kan og de vil. De er idérige, forude for deres tid, intelligente, og der er fuld fart over feltet. De skal bare have lov til at være i fred. Ledere skal holde fingrene væk og lade dem arbejde i fred. De kan i bund og grund ikke lide ledere med trang til styring.

Claus Elmholdt – Cand. Psych. Aut & Ph.d. Lektor I ledelses- og organisations-psykologi ved Aalborg Universitet udfordrede med spørgsmålet: Har du modet til agil ledelse?

Der er god grund til at udfordre, for agil ledelse kræver mod. Den hierarkiske organisationsform, som vi gennem århundreder har forfinet og holdt i hævd, har skabt en forståelse / indforståethed blandt medarbejdere, mellemledere og ledere om, at der ledes oppefra og ned. Det har givet trygge og faste rammer og et sted at pege fingeren hen, når tingene ikke går efter planen – nemlig mod den nærmeste leder.

Agil ledelse derimod kan i værste fald skabe usikkerhed, utryghed og tvivl om ansvar, frygt for tab af kontrol eller selvbestemmelse over eget arbejde, som kan være medvirkende årsager til stress, fravær og mistrivsel. Så det kræver en sikker hånd og et højt informationsniveau at vise vejen frem mod tryghed i at arbejde agilt i en virksomhed.

Claus Elmholdt slap ganske fint fra at introducere fordelene ved den agile ledelsesform og fremtidens organisationer med antihelte ved roret. Antihelte der tør slippe tøjlerne og kontrollen en anelse, og som tør være sårbare og tvivle, så der bliver plads til at medarbejderne også tør tvivle, stille spørgsmål, prøve nye veje af og måske snuble undervejs, som han siger.

”Agile organisationer er ikke optaget af at undgå fejl gennem stram kontrol og styring, men er optaget af at lære af deres fejl.”

Han siger desuden, at kollektive og faciliterende ledelsesmodeller skaber bedre resultater, men skaber det bedre arbejdspladser?

Er det ikke stadig ”gruppearbejde”, vi i bund og grund taler om? Det gruppearbejde, som er elsket af nogle, men hadet af andre. Og når vi sætter agil ledelse på dagsordenen, som vi gjorde i tirsdags over for 500 ledere, tvinger vi så ikke erhvervslivet til alle at gribe det nye buzzword ”agil ledelse”, og parat eller ej, er det så ikke det ord, vi alle herefter benytter i vores jobopslag, når vi søger en ny leder, for at signalere en moderne virksomhed, der er med på noderne? Uden at vi i bund og grund er klar til at integrere begrebet, og uden at vi er klar til at tage det kæmpe ansvar, det er at få alle vores medarbejdere med på rejsen.

Bliver vores jobannoncer ikke bare igen øget med et nyt buzzword, som ansøgerne nikker til, men ikke aner konsekvensen af?

Det lyder spændende, det er spændende, og det er med garanti også den helt rigtige vej til bedre arbejdsmiljø og engagement og samtidig nedbringelse af stress og mistrivsel på den lange bane. Krifas undersøgelse ”Når ledelse skaber arbejdslyst” underbygger det kraftigt, men er det sandsynligt, at vi alle kan udfylde rollen lige nu?

Nej, det tror jeg ikke, og jeg tror, at det er utrolig vigtigt, at virksomheder mærker godt efter og ikke bare hopper på vognen og presser processen igennem, fordi de gerne vil have agil ledelse hurtigt og gerne vil kunne profilere sig på, at være en agil virksomhed fordi det er det nye ”sorte”.

Det er vitalt, at det foregår i et tempo som virksomheden og medarbejderne kan følge med i, og at informationsniveauet er højt.

Der skal være en mening med projekt ”agil ledelse”, en tæt dialog så det forgrener sig ud i virksomheden. Tilpasning og inddragelse i processen er vigtig, da jeg vil vove den påstand, at der er en hel generation, som bæver ved tanken om, at skulle give slip på kontrol og arbejde åbent og u-filtreret sammen med kollegaer. En hel generation, der allerede ved præsentation af ordet ”agil ledelse”, får stress symptomer.

Det at skulle stå model til åbenlys kritik, fejlaflæsning og respons face to face kræver 100 % tillid, respekt, empati og et fællesskab ud over det sædvanlige.

Det kræver en leder, der kan se ud over kun at måle på resultater på bundlinjen. En leder, som formår at se den enkelte medarbejders kvaliteter og ressourcer, og som fremstår som garant for, at det er ok at tilgå sit arbejde og sine kollegaer med ærlighed, tillid og ”nøgenhed” som aldrig før. Ingen er ufejlbarlige. Det er tilladt at lege, udvikle, skabe og som de siger i Horsens ”fail fast – hurtigt ind, lav alle fejlene og hurtigt ud igen”, og det skal ske i trygge rammer. Frihed under ansvar og uden ledelseskontrol, alt beror på feedback, anerkendelse og gensidig tillid og hænder der griber, når vi snubler.

Information er og har altid været den eneste vej til forståelse og accept og til at fjerne utryghed, fordomme og frygt.

Som Josefine Campbell senere på dagen påpegede, og som professor Rosabeth Moss Kanter i en artikel (udgivet af Harward Business Review) beskriver i sin sammenfatning af 10 årsager til modstand mod forandringer, så spænder årsagerne vidt fra en oplevelse af manglende kontrol til bekymringer omkring kompetencer, men de deler alle et fælles team: frygt (Advaz.dk).

Og når frygten indtræder, så lukker vores amygdala ned.

Amygdala er et lille område i hjernen, som bl.a. håndterer frygt og forsvars-mekanismer. Amygdala er en del af hjernens alarmcentral, og den reagerer på stress og fare ved bl.a. at øge autonome reaktioner, fx vejrtrækning, og udskillelsen af stresshormoner fra binyrerne. Amygdala fungerer også som en følelsesmæssig hukommelsesbank, hvor tidligere fare- eller frygthændelser lagres og reageres på, hvis lignende situationer opstår. Derved er amygdala involveret i udviklingen af frygt og angst. Ved langvarig stress bliver amygdala overaktiveret, hvilket giver os uhensigtsmæssige reaktioner og følelser. Vi får svært ved at se andet end udfordringerne. Frygt og angst -følelser aktiveres og udvikler sig.” (Stressforeningen)

Fik jeg de vise sten med fra dagens lederkonference? Nej, der er ingen enkle løsninger, men jeg blev inspireret, og jeg fik større indsigt i begrebet ”agil ledelse” og de store værdier, der kan være i at arbejde med den form for ledelse. Der er ingen tvivl om, at det er fremtiden, men det er vejen derhen, der har vakt min bekymring, og nu er jeg blevet helt sikker i min sag. Vi skal passe på vores medarbejdere i processen, vi skal have deres accept og forståelse for projektet.

Det sker ikke ”over night”, og det sker kun, hvis den ansvarlige for implementer-ingen i virksomheden selv kan stå inde for processen og for måden at arbejde på, og dermed kan stå på mål for meningen og udførelsen i alle faser på rejsen frem mod frihed under ansvar og et fællesskab, vi ikke tidligere har set i erhvervslivet, uden små konger på øverste trone.

Tak til Lederne for en inspirerende og dejlig dag i gode omgivelser og for at skabe mulighed for netværk med andre ledere.

Vil du se KOTU’s brochure med værktøjer til at imødegå stress, så se https://kotu.dk/brochurer/

Fotograf: Christian Newman